Hello,

Avant de commencer, nous espérons que tout va bien de ton côté. Nous sommes heureux de te retrouver pour cette édition #78 de la Bourseko | Newsletter ! Nous sommes 3419 abonnés. Bienvenue aux nouveaux et merci à tous pour votre confiance !

Si on t’a transféré cette édition et que tu souhaites recevoir chaque dimanche la newsletter, c’est ici 😊

📣 L’actualité du club Bourseko

Si tu es membre du club, voici les principaux événements de la semaine qui vient de s’achever :

🔍 Suivi des résultats d’entreprises + Partage du PEA de Loris👇

1. Ferrari

2. Celsius

3. Adyen

4. Airbnb

📆 Cette semaine sera moins chargée sur les marchés mais nous en profiterons pour parler des publications que nous n’avons pas pu traiter. De plus, nous suivrons avec attention l’Investor Day d’ASML ce jeudi.

La lettre la plus importante de Jeff Bezos

Aujourd’hui, en ce jour férié, nous lançons un nouveau format dans la newsletter : la traduction de certaines lettres aux actionnaires rédigées par des PDG et gérants de fonds emblématiques.

Chez Bourseko, nous lisons régulièrement ces lettres, et nous pensons qu’elles apportent une grande valeur aux investisseurs. Pour inaugurer ce format, nous commençons par la première lettre aux actionnaires de Jeff Bezos, rédigée en 1997 et traduite en français.

Pour rappel, Amazon a été fondée en 1994 et introduite en bourse en 1997, et cette lettre est la toute première que Jeff Bezos a écrite en tant que PDG d’une entreprise cotée.

Plus de 25 ans plus tard, cette lettre illustre la puissance de la vision à long terme. Jeff Bezos y expose les principes qui sont restés au cœur de la stratégie d’Amazon, même à travers les fortes variations du prix de l’action au fil des années.

Si vous souhaitez la lire en version originale, vous trouverez le lien ici. En français, cette lettre regorge de leçons précieuses pour les investisseurs.

Allons-y ⤵️ 

Quand sont les résultats d’entreprises

À nos actionnaires :

Amazon a franchi de nombreux caps en 1997 : en fin d’année, nous avions servi plus de 1,5 million de clients, atteignant une croissance de revenu de 838%, soit 147,8 millions de dollars, et renforcé notre position de leader malgré une concurrence accrue.

Mais ce n’est que le Jour 1 pour Internet et, si nous réussissons bien, pour Amazon aussi. Aujourd’hui, le commerce en ligne permet aux clients d’économiser de l’argent et du temps. Demain, grâce à la personnalisation, il accélérera même le processus de découverte.

Amazon utilise Internet pour créer une réelle valeur pour ses clients et, ce faisant, espère bâtir une franchise durable, même dans des marchés établis et importants.

Nous avons une fenêtre d’opportunité, car des acteurs plus grands mobilisent des ressources pour exploiter le potentiel en ligne, et les clients, nouveaux à l’achat en ligne, sont ouverts à de nouvelles relations.

Le paysage concurrentiel évolue rapidement. De nombreux grands acteurs se sont lancés en ligne avec des offres crédibles, consacrant énergie et ressources pour attirer l’attention, générer du trafic et réaliser des ventes.

Notre objectif est d’agir vite pour consolider et étendre notre position actuelle, tout en explorant les opportunités de commerce en ligne dans d’autres domaines. Nous voyons des perspectives substantielles dans les grands marchés que nous ciblons.

Cette stratégie n’est pas sans risque : elle nécessite des investissements importants et une exécution précise face à des leaders déjà bien établis.

Tout est une question de long terme

Nous pensons que la mesure fondamentale de notre succès sera la valeur pour les actionnaires que nous créerons à long terme. 

Cette valeur dépendra directement de notre capacité à étendre et renforcer notre position de leader sur le marché. Plus notre leadership sera fort, plus notre modèle économique sera puissant.

Le leadership peut se traduire directement par un chiffre d’affaires plus élevé, une rentabilité accrue, une rotation plus rapide des capitaux et des rendements plus solides sur les capitaux investis.

Nos décisions reflètent constamment cet objectif. Nous nous évaluons d’abord en fonction des indicateurs les plus révélateurs de notre position de leader :

1. La croissance de notre clientèle et de notre chiffre d’affaires

2. Le niveau de fidélité de nos clients

3. Et la force de notre marque.

Nous avons investi et continuerons d’investir de manière agressive pour élargir et valoriser notre base de clients, notre marque et notre infrastructure afin de bâtir une franchise durable.

Principes de gestion et de prise de décision

En raison de notre focalisation sur le long terme, nous pourrions prendre des décisions et faire des compromis différemment de certaines entreprises. Voici notre approche de gestion fondamentale que nous souhaitons partager avec vous, nos actionnaires, pour que vous puissiez vérifier sa concordance avec votre philosophie d’investissement :

• Nous continuerons à nous concentrer sans relâche sur nos clients.

• Nos décisions d’investissement seront guidées par des considérations de leadership à long terme plutôt que par des objectifs de rentabilité à court terme ou de réactions à court terme de Wall Street.

• Nous évaluerons et mesurerons nos programmes et l’efficacité de nos investissements de manière analytique. Nous abandonnerons ceux qui n’offrent pas de rendements acceptables et intensifierons notre investissement dans ceux qui fonctionnent le mieux. Nous continuerons à apprendre de nos succès comme de nos échecs.

• Nous prendrons des décisions d’investissement audacieuses lorsque nous verrons une probabilité suffisante d’avantages en termes de leadership sur le marché. Certains de ces investissements seront fructueux, d’autres non, et dans les deux cas, nous aurons acquis une leçon précieuse.

• Lorsqu’il faudra choisir entre optimiser l’apparence de notre comptabilité selon les principes comptables GAAP et maximiser la valeur actuelle des flux de trésorerie futurs, nous privilégierons les flux de trésorerie (Free Cash Flow)

• Nous partagerons avec vous notre réflexion stratégique lorsque nous ferons des choix audacieux (dans la mesure où les pressions concurrentielles le permettent), pour que vous puissiez évaluer par vous-mêmes si nous réalisons des investissements rationnels pour le leadership à long terme.

• Nous veillerons à dépenser de manière judicieuse et à maintenir notre culture de rigueur budgétaire.

• Nous équilibrerons notre focus sur la croissance avec une attention particulière à la rentabilité et à la gestion du capital à long terme. À ce stade, nous choisissons de privilégier la croissance, car nous croyons que l’échelle est essentielle pour atteindre le potentiel de notre modèle économique.

• Nous continuerons à recruter et à fidéliser des employés polyvalents et talentueux, et à axer leur rémunération sur des options d’achat d’actions plutôt que sur des paiements en numéraire. Nous savons que notre succès dépendra en grande partie de notre capacité à attirer et retenir une base de salariés motivée, chacun d’entre eux devant penser comme, et donc être effectivement, un propriétaire.

Nous ne prétendons pas que cette philosophie d’investissement est la « bonne », mais elle est la nôtre, et il serait malhonnête de ne pas être clair sur l’approche que nous avons adoptée et que nous continuerons d’adopter.

Une obsession pour les clients

Dès le début, notre objectif a été d’offrir une valeur attrayante à nos clients. Nous avons réalisé que le Web était, et reste encore, le « World Wide Wait ».

C’est pourquoi nous avons cherché à offrir aux clients quelque chose qu’ils ne pouvaient obtenir autrement et avons commencé avec les livres. Nous leur avons offert une sélection bien plus vaste que ce qu’un magasin physique pourrait proposer, et dans un format utile, facile à rechercher et à parcourir, ouvert 365 jours par an, 24 heures sur 24.

Nous avons maintenu une attention rigoureuse sur l’amélioration de l’expérience d’achat, et en 1997, nous avons considérablement enrichi notre boutique.

Nous offrons désormais aux clients des chèques-cadeaux, l’achat en 1-Click(SM), et beaucoup plus de critiques, de contenus, d’options de navigation et de recommandations.

Nous avons considérablement baissé nos prix, augmentant ainsi encore la valeur pour les clients. Le bouche-à-oreille reste notre outil d’acquisition de clients le plus puissant, et nous sommes reconnaissants de la confiance que nos clients nous accordent. Les achats répétés et le bouche-à-oreille se sont combinés pour faire d’Amazon le leader du marché de la vente de livres en ligne.

Par de nombreux indicateurs, Amazon a fait un grand bond en avant en 1997 :

• Les ventes sont passées de 15,7 millions de dollars en 1996 à 147,8 millions de dollars, soit une augmentation de 838 %.

• Les comptes clients cumulés sont passés de 180 000 à 1 510 000, soit une augmentation de 738 %.

• Le pourcentage de commandes passées par des clients réguliers est passé de plus de 46 % au quatrième trimestre de 1996 à plus de 58 % pour la même période en 1997.

• En termes d’audience, selon Media Metrix, notre site Web est passé du rang 90 au Top 20.

• Nous avons établi des relations de long terme avec plusieurs partenaires stratégiques majeurs, dont America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home et Prodigy.

Infrastructure

En 1997, nous avons travaillé intensément pour développer notre infrastructure afin de soutenir la forte augmentation de notre trafic, de nos ventes et de nos niveaux de service :

• L’effectif d’Amazon est passé de 158 à 614 employés, et nous avons renforcé notre équipe de direction.

• La capacité de notre centre de distribution est passée de 50 000 à 285 000 pieds carrés, incluant une expansion de 70 % de nos installations à Seattle et le lancement de notre deuxième centre de distribution dans le Delaware en novembre.

• Nos stocks ont atteint plus de 200 000 titres en fin d’année, ce qui nous permet d’améliorer la disponibilité pour nos clients.

• Nos liquidités et nos investissements en fin d’année s’élevaient à 125 millions de dollars, grâce à notre introduction en bourse en mai 1997 et à notre prêt de 75 millions de dollars, nous offrant ainsi une grande flexibilité stratégique.

Nos employés

Le succès de l’année écoulée est le fruit d’une équipe talentueuse, intelligente et dévouée, et je suis fier de faire partie de cette équipe. Placer la barre haute dans notre approche de recrutement a été, et continuera d’être, l’élément le plus important de la réussite d’Amazon.

Travailler ici n’est pas facile (quand j’interviewe des gens, je leur dis : “Vous pouvez travailler longtemps, dur ou intelligemment, mais chez Amazon, vous ne pouvez pas choisir deux sur trois”), mais nous travaillons à bâtir quelque chose d’important, quelque chose qui compte pour nos clients, quelque chose dont nous pourrons parler à nos petits-enfants.

Ce genre de choses n’est pas censé être facile. Nous sommes incroyablement chanceux de compter sur ce groupe d’employés dévoués dont les sacrifices et la passion font grandir Amazon.

Objectifs pour 1998

Nous sommes encore aux premiers stades de l’apprentissage sur la manière d’apporter une nouvelle valeur à nos clients grâce au commerce et au merchandising sur Internet. Notre objectif reste de continuer à consolider et à étendre notre marque et notre base de clients.

Cela nécessite des investissements soutenus dans les systèmes et l’infrastructure pour soutenir une commodité, une sélection et un service exceptionnels pour nos clients au fur et à mesure de notre croissance.

Nous prévoyons d’ajouter la musique à notre offre de produits et, avec le temps, nous pensons que d’autres produits pourraient être des investissements judicieux.

Nous croyons également qu’il existe des opportunités significatives pour mieux servir nos clients à l’étranger, comme réduire les délais de livraison et mieux adapter l’expérience client.

Pour être sûr, une grande partie du défi pour nous ne résidera pas dans la recherche de nouvelles façons d’étendre notre activité, mais dans la priorisation de nos investissements.

Nous en savons aujourd’hui beaucoup plus sur le commerce en ligne que lors de la création d’Amazon, mais nous avons encore beaucoup à apprendre.

Bien que nous soyons optimistes, nous devons rester vigilants et conserver un sens de l’urgence. Les défis et les obstacles auxquels nous serons confrontés pour réaliser notre vision à long terme pour Amazon sont nombreux :

• une concurrence agressive, capable et bien financée

• des défis de croissance considérable et des risques d’exécution

• les risques d’expansion des produits et géographique

• le besoin d’investissements continus importants pour répondre à une opportunité de marché en expansion.

Cependant, comme nous le disons depuis longtemps, la vente de livres en ligne, et le commerce en ligne en général, devrait s’avérer être un très grand marché, et il est probable que plusieurs entreprises en tirent des bénéfices significatifs. Nous sommes satisfaits de ce que nous avons accompli et encore plus enthousiastes à l’idée de ce que nous souhaitons faire.

1997 a été une année incroyable. Nous, chez Amazon, sommes reconnaissants à nos clients pour leur fidélité, à nos collaborateurs pour leur travail acharné, et à nos actionnaires pour leur soutien et leur encouragement.

Si tu as des questions, n’hésite pas à les poser. J’y répondrais avec plaisir. Tu peux répondre à ce mail ou me contacter directement à [email protected]

Et si tu penses que cette newsletter pourrait plaire à une personne de ton entourage, transfère-lui directement cet email.

Passe une excellente semaine et à dimanche prochain 😊

Loris & Abdallah