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Uber : l’action de l’année 2024 ?
#87
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Uber : l’action de l’année 2024 ?
Depuis sa création en 2009, Uber a transformé les déplacements urbains malgré polémiques et les attaques en justice. Aujourd’hui, en plus des services de VTC, l’entreprise s’est diversifiée avec Uber Eats et des initiatives dans la mobilité durable, consolidant son rôle d’acteur incontournable malgré une concurrence intense (Lyft, Grab, Bolt…)
Depuis son entrée en Bourse, Uber affiche une performance annualisée de 9,1 %, un chiffre remarquable malgré des débuts compliqués.

Performance annualisée de 9.1% depuis son IPO
Après trois années de doutes, marquées par des attentes centrées sur la rentabilité, l’action Uber a explosé depuis mi-2022 avec une hausse spectaculaire de +210%.
Cette performance place Uber parmi les meilleures performances du Nasdaq sur cette période. À titre de comparaison, Lyft, son principal rival, n’a enregistré qu’un modeste +7%.
Dans cette newsletter, nous allons analyser Uber en détail : son histoire, son business model, ses nombreux avantages compétitifs, ses perspectives dans un marché en pleine expansion, ainsi que ses risques, notamment face à la potentielle disruption de la conduite autonome.
Enfin, nous évaluerons la valorisation de l’entreprise et partagerons notre avis sur un éventuel point d’entrée intéressant.
C’est parti ⤵️
Histoire
En 2008, tandis qu’Apple ouvre son écosystème aux applications tierces, l’industrie du taxi stagne, confrontée à des problèmes structurels : les paiements par carte sont rarement acceptés, l’offre est limitée dans de nombreuses grandes villes, et l’expérience client reste très aléatoire.
C’est dans ce contexte qu’une idée révolutionnaire naît à San Francisco, portée par deux entrepreneurs Garrett Camp et Travis Kalanick.

Garret Camp à gauche, Travis Kalanick à droite
Après avoir vendu sa première startup, Garrett Camp observe les difficultés pour se déplacer à San Francisco, une ville où les taxis sont rares. Lors d’un séjour à Paris en 2008, il partage avec Travis Kalanick son idée : une application mobile permettant de commander un chauffeur depuis son smartphone. Garrett envisage d’abord de déployer des flottes de véhicules, mais Kalanick transforme la vision en un modèle de marketplace pour éviter l’achat coûteux de voitures.
En 2009, l’application est développée. Peu désireux de gérer les opérations au quotidien, les deux fondateurs recrutent Ryan Graves, repéré via Twitter, pour occuper le poste de PDG.

Ryan Graves - PDG d’Uber entre 2010 et 2017
En juin 2010, Uber est lancé à San Francisco. Le succès est immédiat. Dans une ville où l’offre de taxis est insuffisante, Uber répond parfaitement à une demande sous-exploitée. Rapidement, cependant, les taxis traditionnels cherchent à faire interdire le service. Uber se défend en affirmant être une plateforme de réservation et non un service de taxi, remportant ainsi son premier combat juridique.
Le succès initial pousse Travis Kalanick à reprendre la direction en tant que PDG. Il voit rapidement qu’Uber n’est pas qu’un projet local, mais une idée avec un potentiel mondial. Sous son impulsion, Uber s’étend rapidement à New York, Seattle, Chicago, Boston, et même Paris, sa première implantation internationale.
En un an, la plateforme génère 9 millions $ de volume brut de transactions (GBV) et 2 millions $ de revenus mensuels.
Pour Kalanick, Uber n’est pas qu’une application de VTC. Il la voit comme une plateforme logistique. Cette vision aboutit à la création d’Uber Eats et pose les bases pour d’autres services.
Cependant, l’expansion rapide s’accompagne de défis. En 2012, des concurrents comme Lyft émergent et intensifient la compétition. Tous adoptent des stratégies agressives, convaincus que ce marché est du type “winner takes all” : seul un acteur dominant pourra survivre à long terme. Uber lève des fonds massifs, sacrifiant la rentabilité au profit de la croissance. Avant son entrée en Bourse en 2019, Uber a déjà levé plus de 20 milliards $ auprès d’investisseurs prestigieux de la Silicon Valley.
Aujourd’hui, Uber opère dans 10 000 villes, réparties dans 51 pays. En 2023, après près de 15 ans d’existence, l’entreprise atteint enfin la rentabilité sur un exercice fiscal complet.

La crise de 2017
Il est impossible d’évoquer l’histoire d’Uber sans revenir sur la crise majeure de 2017. Cette année-là, l’entreprise est accusée de harcèlement et de promouvoir une culture d’entreprise toxique, déclenchant une vague de critiques virulentes amplifiées par le hashtag viral #DeleteUber.
Cette crise entame sérieusement la réputation de l’entreprise. Uber commence à perdre des parts de marché face à Lyft, son principal concurrent en Amérique du Nord. Les critiques affluent, alimentées par des témoignages d’employés et d’utilisateurs mécontents.
Au printemps 2017, une vidéo diffusée par Bloomberg montre Travis Kalanick insultant un chauffeur qui lui exprimait des critiques sur les pratiques de l’entreprise. Cette séquence choque l’opinion publique et aggrave la pression exercée sur Kalanick, déjà fortement critiqué pour sa gestion.
En juin 2017, sous la pression des investisseurs, Kalanick, qui détient encore plus de 20 % de l’entreprise, est contraint de démissionner. Son départ marque un tournant pour Uber, qui doit reconstruire sa vision long terme et sa gouvernance.
En août 2017, Dara Khosrowshahi, PDG d’Expedia depuis 2005, est nommé pour redresser l’entreprise avec 3 priorités majeures :
Transformer la culture toxique d’Uber, notamment en mettant fin aux problèmes de harcèlement sexuel et moral.
Se concentrer sur l’atteinte de la rentabilité, un objectif qui sera repoussé en raison de la pandémie.
Introduire Uber en Bourse pour permettre aux investisseurs historiques de sortir.

Dara Khosrowshahi - PDG d’Uber
Gouvernance
Autre priorité non-officielle pour Dara Khosrowshahi : rétablir une gouvernance saine. À son arrivée, Uber est en proie à des conflits ouverts entre investisseurs et plusieurs fonds poursuivent même l’entreprise en justice. La situation est chaotique.
En décembre 2017, sous son impulsion, le japonais SoftBank rachète environ 15% des parts détenues par des investisseurs souhaitant quitter l’entreprise. Cette opération apporte deux bénéfices majeurs :
Stabiliser la structure actionnariale, un élément clé pour soutenir le développement d’Uber.
Offrir une porte de sortie aux actionnaires désengagés, qui ne croyaient plus au potentiel à long terme de l’entreprise.

Aujourd'hui, le groupe SoftBank a vendu l'intégralité de sa participation dans Uber, ce qui peut être considéré comme une décision stratégique réussie. Bien qu'on puisse se dire qu'il est regrettable de s'être séparé de cette participation, SoftBank continue de rechercher de nouvelles pépites, à l'instar de ses investissements dans Nvidia, Arm, DoorDash ou encore le sud-coréen Coupang.

Masayoshi Son - PDG de SoftBank
Modèle d’affaires
Comme vous le savez, Uber se positionne comme une marketplace dédiée à la mobilité, couvrant aussi bien le transport de personnes que celui de biens.
Son activité historique repose sur le VTC (véhicule de transport avec chauffeur). L’idée est simple : connecter un chauffeur et un client pour effectuer un trajet d’un point A à un point B.
Par ailleurs, Uber s’est diversifié au fil des années notamment en lançant Uber Eats en 2015. La livraison de repas, autrefois annexe, est aujourd’hui une composante essentielle de leur modèle économique.
En complément, Uber propose d’autres services qui, bien que moins centraux, viennent enrichir son écosystème. Cela inclut :
Des solutions de mobilité alternatives : location de vélos ou de trottinettes
Offre destinés aux entreprises : Uber for Business, Uber Health, Uber Direct…
Des offres destinés à des démographies spécifiques : Uber for Teens (adolescents), Uber by Women…
Avec Uber Mobility et Uber Eats comme bases solides, et des activités complémentaires en expansion, Uber construit un modèle global. Pour saisir pleinement la stratégie du groupe, il est crucial de comprendre comment ces différents segments interagissent et se renforcent mutuellement.
Uber Mobility
Uber repose sur un modèle classique de marketplace, similaire à celui d’Airbnb, qui met en relation offre et demande.
Le modèle économique est simple. Lorsqu’un client commande une course, un tarif est calculé en fonction de plusieurs critères :
Le temps estimé et la distance
Disponibilité des chauffeurs : plus l’offre est rare, plus le prix augmente.
Péages et suppléments éventuels, ajoutés au tarif final.
La majeure partie de ce tarif, appelé Gross Booking Value (GBV), revient au chauffeur, qui doit couvrir ses frais tels que le carburant, l’entretien du véhicule, et autres charges.
De son côté, Uber se rémunère en prélevant un pourcentage, connu sous le nom de take rate, qui s’élève à 30 % pour l’activité VTC au troisième trimestre 2024.

Mobility - Croissance annualisée de 19,1%
Pour garantir une offre suffisante, Uber investit dans des incitations destinées à attirer et fidéliser les chauffeurs. Ces incitations peuvent prendre plusieurs formes :
Rémunérations supplémentaires sur des créneaux spécifiques (comme les samedis soirs ou les jours fériés)
Primes de parrainage pour les chauffeurs qui en recrutent d’autres.
Défis rémunérés avec par exemple, une prime accordée pour un certain nombre de courses consécutives.
Ces incitations, intégrées dans les charges marketing d’Uber, ne sont pas directement facturées aux clients. Toutefois, elles jouent un rôle essentiel dans le maintien de l’équilibre de la plateforme en assurant une disponibilité optimale des chauffeurs.
Uber Eats
Le modèle Uber Eats est plus complexe que celui du VTC, car il repose sur une marketplace à trois facettes. Uber joue le rôle d’intermédiaire entre :
Le client, qui passe la commande.
Le restaurateur, qui prépare le repas.
Le livreur, qui assure la livraison.
Cette configuration ajoute une couche de complexité, car Uber doit coordonner et rémunérer ces trois parties. Cela rend le modèle moins rentable que celui de la mobilité. Ainsi, le take rate d’Uber Eats s’élève à environ 15 %, contre 30 % pour l’activité VTC.

Delivery - Croissance annualisée de 58,1%
Lorsqu’un client passe une commande sur Uber Eats :
Uber prélève une commission auprès du restaurateur, ce qui explique pourquoi les prix sur la plateforme sont souvent plus élevés que ceux pratiqués directement par le restaurant.
Uber facture également des frais au client, sous forme de frais de service et de frais de livraison.
Ces revenus permettent de rémunérer les trois parties impliquées, mais les marges restent naturellement plus faibles que dans d’autres activités.
Malgré cela, Uber Eats constitue une activité stratégique pour le groupe. Le marché adressable est immense, et aujourd’hui, Uber Eats contribue à environ 45 % du chiffre d’affaires total de l’entreprise, soulignant son rôle clé dans la stratégie globale d’Uber.
Paysage concurrentiel
Passons maintenant à la concurrence. Il n’y a pas d’acteur équivalent à Uber. Cependant, sur chacun de ses segments, l’entreprise a des concurrents plus ou moins puissants. Regardons cela ⤵️
Mobilité
Sur le segment de la mobilité, le principal concurrent d’Uber reste Lyft. Cependant, contrairement à Uber, qui est présent à l'échelle mondiale, Lyft se limite exclusivement au marché nord-américain.

Aujourd’hui, le marché nord-américain est un duopole stable : Uber détient 76% des parts de marché et Lyft 24%. Cette répartition semble satisfaire les 2 concurrents qui cherchent désormais principalement la rentabilité.

Pour Lyft, augmenter ses parts de marché impliquerait de s'engager dans une véritable guerre des prix. Or, Uber dispose d'un bilan plus solide pour résister à ce genre de confrontation. De plus, Lyft est moins diversifié qu'Uber, qui bénéficie d'une large palette d'activités et de synergies importantes entre ses différentes verticales.
Par exemple, Uber exploite ses divers services pour créer des canaux d’acquisition croisés (j’aborde ce sujet plus en détail dans la section “Avantages Compétitifs”) :
Les chauffeurs peuvent commencer par livrer des repas via Uber Eats avant de se lancer dans la mobilité.
Les clients peuvent d’abord utiliser Uber Eats et, au fil du temps, adopter les services de mobilité.
Bien que ce flux fonctionne souvent dans l’autre sens (de la mobilité vers la livraison), cette stratégie s'avère très efficace et permet à Uber de réduire ses coûts d’acquisition. Cela renforce sa base d’utilisateurs tout en optimisant ses dépenses marketing, un avantage concurrentiel clé dans un secteur où attirer de nouveaux clients et chauffeurs représente un enjeu majeur.
Au-delà des États-Unis, Uber fait également face à la concurrence d’autres acteurs, comme Bolt, en Europe.
Uber Eats
Du côté d’Uber Eats, la situation est plus complexe. Aux États-Unis, l’entreprise se positionne en challenger, avec DoorDash qui domine largement le marché, détenant 67 % des parts de marché contre seulement 23 % pour Uber Eats.

Cet écart s’explique par une erreur stratégique passée : Uber s’est longtemps concentré sur les centres-villes tandis que Doordash a privilégié les banlieues, un segment clé en Amérique du Nord. Or, il est plus difficile d’aller vers le centre que l’inverse. Dans cet interview, Dara Khosrowshahi le reconnaît lui-même.
Néanmoins, grâce à sa taille et sa présence internationale, Uber Eats dispose d’un atout majeur dans les négociations avec les grandes chaînes. Le partenariat signé avec Domino’s Pizza en 2023 au niveau mondial en est un bon exemple.

Concernant les parts de marché, bien qu’actuellement stables, Uber Eats pourrait enregistrer une progression grâce à une stratégie axée sur le cross-selling, en convertissant les utilisateurs de la mobilité en clients de la livraison.
À l’international, le marché de la livraison de repas reste fragmenté. En Europe, Uber Eats se confronte à des concurrents tels que Deliveroo et Just Eat, avec des positions variables selon les pays. En Asie du Sud-Est, Grab représente un acteur majeur (bien qu’Uber détienne une participation de 14 %), tandis qu’en Afrique, Jumia domine le marché.

Parmi les actionnaires du concurrent Deliveroo, on retrouve le géant Amazon, qui détient 14 % du capital.
Malgré la concurrence, Uber Eats conserve de forts leviers de croissance. Sa diversification, sa taille et ses alliances stratégiques lui permettent d’envisager des opportunités intéressantes, même sur un marché très concurrentiel.
En résumé, bien que la situation varie selon les géographies, Uber Eats dispose encore de marges de progression importantes, notamment en capitalisant sur sa taille, sa diversification, et des partenariats stratégiques.
Analyse financière
Chiffre d’affaires
Sur le plan du chiffre d’affaires, Uber a explosé sur les dix dernières années. Depuis 2016, l’entreprise a enregistré une croissance moyenne annuelle impressionnante de 36,1 %.

Uber - Croissance annualisée de 36,1%
Bien sûr, il y a eu un léger ralentissement en 2020, en raison de la pandémie de COVID-19, qui a fortement impacté les déplacements et donc leur activité de VTC. Mais cette baisse a été rapidement compensée par un rebond spectaculaire dès 2021, porté par une reprise de la mobilité et une croissance solide sur tous les marchés.
Cette croissance est tirée par 3 leviers :
La hausse du nombre de clients
La croissance du nombre total de courses (passé de moins de 2 millions en 2016 à plus de 10 millions aujourd’hui)
L’augmentation du take rate (passé de 20% en 2016 à 27% en 2023)

Uber - Nombre d’utilisateurs mensuels (en millions)
Marges
La marge a longtemps été un point faible pour Uber, qui est restée déficitaire pendant des années et a perdu énormément d’argent.
Lorsque Dara Khosrowshahi a pris la tête de l’entreprise, l’un de ses objectifs principaux était d’atteindre la rentabilité le plus rapidement possible. Cet objectif a cependant été repoussé avec la pandémie.
Finalement, après des années d’efforts, Uber est devenue rentable en 2023, atteignant une marge opérationnelle de 3%. Ce résultat, bien que modeste, marque un tournant important dans l’histoire de l’entreprise.
Depuis, cette rentabilité s’accélère. Sur les 12 derniers mois glissants, la marge opérationnelle est passée à 6,4%, et tout indique qu’elle devrait continuer à progresser.

Grâce à son business model, Uber peut atteindre facilement une marge opérationnelle de 15 à 20 %, voire plus, dans les prochaines années.
Solidité financière & retour à l’actionnaire
Si on regarde maintenant le bilan de l’entreprise, il est très propre. Actuellement, l’entreprise a une dette nette négative (plus de cash que de dettes). Comme vous le savez, c’est quelque chose qu’on aime beaucoup en tant qu’investisseur dans la qualité.

Cependant, le revers de la médaille c’est que l’entreprise dilue ses actionnaires en émettant de nouvelles actions, principalement pour rémunérer ses employés (presque 2 milliards $ par an).

Pour la première fois de son histoire, Uber a annoncé un retour aux actionnaires sous forme de rachats d’actions.
Le premier programme, d’un montant de 7 milliards $, a été annoncé en février 2024. En janvier 2025, Uber renforce cet engagement avec une enveloppe supplémentaire de 1,5 milliard $.

Quels avantages concurrentiels pour Uber ?
Avant d’investir dans une action, il est crucial de comprendre ses avantages concurrentiels. Dans le cas d’Uber, j’en vois 2. Cependant, avant d’y venir, je voudrais commencer par évoquer les 2 “faiblesses” du business model d’Uber.
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