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L’histoire de Moncler

Tout commence à Monestier-de-Clermont, un petit village niché dans les Alpes françaises. De la contraction de ce nom naîtra le nom de la marque Moncler.

À l'origine, en 1952, René Ramillon et André Vincent ne cherchent pas à défiler sur les podiums, mais à dompter les éléments. Moncler est alors une marque de survie, fabriquant des tentes et des sacs de couchage pour la haute altitude. La première "doudoune" ? Elle n'est qu'un simple vêtement thermique rudimentaire, conçu pour protéger les ouvriers de l'usine contre les morsures du froid alpin.

Le destin de la marque bascule sous l'œil expert de Lionel Terray, premier français à avoir conquis l'Everest. Séduit par le potentiel calorifique de ces vestes ouvrières, il collabore avec la marque pour créer la ligne Moncler pour Lionel Terray.

Dès lors, Moncler quitte l'usine pour essayer de marquer l'histoire de l’alpinisme. Pour cela, en 1954, elle accompagne l'expédition italienne lors de la conquête du K2, l'ascension la plus difficile au monde, ainsi que l’équipe française sur les pentes du Makalu.

En 1968, Grenoble accueille les Jeux Olympiques d'hiver de 1968. Moncler profite de cette visibilité pour devenir le fournisseur officiel de l'équipe de France de ski alpin. C'est une consécration pour la jeune marque, mais le changement se fera surtout à partir des années 80, depuis Milan. En effet, la jeunesse dorée italienne, baptisée les Paninari, s'approprie la doudoune en nylon et elle devient une vraie emblème pour cette population.

D’un simple outil pour alpinistes chevronnés, Moncler s’est progressivement transformée en symbole ostentatoire de réussite, marquant les prémices du streetwear de luxe.

Pourtant, malgré cette popularité croissante, la gestion de l’entreprise restait ancrée dans son passé. La marque peine à suivre l’accélération culturelle et à structurer sa distribution, ce qui l’amenait à s’éparpiller et à perdre une partie de son prestige, jusqu’à l’arrivée de l’entrepreneur italien Remo Ruffini.

En 2003, alors que Moncler croule sous les dettes, Ruffini réalise un coup de maître. Il rachète 52 % du capital pour seulement 1,2 million d’euros. Ce prix, dérisoire à l’époque, marque le point de départ d’une des plus grandes résurrections de l’histoire du luxe.

Dès son arrivée, Ruffini redéfinit les règles du jeu. Il impose une hausse tarifaire immédiate et un storytelling puissant, profondément ancré dans l’héritage montagnard de la marque. Avec son regard de directeur artistique, il réinvente la doudoune : design épuré, coupes ajustées, palettes chromatiques sophistiquées. Cette montée en gamme radicale des matières et de la fabrication offre enfin à Moncler les moyens de ses ambitions.

En 2013, une étape importante est franchie avec l’introduction en Bourse à Milan permet de financer l’ouverture de boutiques en propre et de consolider la présence de la maison dans les grands magasins prestigieux. Moncler change alors de dimension et s’impose comme une pépite du luxe à suivre de près.

En 2021, le groupe franchit un nouveau cap avec l’acquisition de Stone Island pour 1,15 milliard d’euros. L’objectif est d’aller chercher un nouveau relais de croissance.

Et, on aurait pu s’arrêter là pour l’histoire. Toutefois, cette semaine, alors que nous terminions la rédaction de cette analyse fondamentale, Remo Ruffini a annoncé qu’il se retirait et qu’il confiait la direction générale à Bartolomeo Rongone, actuel CEO de Bottega Veneta. Si Remo Ruffini conserve la présidence et les droits de vote, cette passation opérationnelle sera l'un des principaux enjeux à surveiller au cours des prochains trimestres pour Moncler.

Répartition de l’activité

Aujourd’hui, Moncler n’est plus une marque unique. Depuis l’intégration de Stone Island, le groupe s’articule désormais autour de deux marques distinctes. Cela étant dit, il est important de garder en tête que la dynamique du groupe reste très largement portée par Moncler. 

Commençons par là.

Moncler

Lorsque Remo Ruffini reprend Moncler en 2003, la marque française réalise à peine 40 millions d’euros de chiffre d’affaires. Vingt et un ans plus tard, ce chiffre culmine à 2,7 milliards d’euros, traduisant une croissance annuelle moyenne de plus de 22 % sur deux décennies.

Cette trajectoire exceptionnelle repose avant tout sur une transformation profonde du positionnement de la marque.

Le principal moteur de cette success story a été la diversification au-delà des produits techniques de montagne et d’hiver. En effet, Moncler est progressivement sortie de son cœur historique pour élargir son offre à de nombreuses catégories : chemises, chaussures, accessoires, parfums, lunettes... La marque ne vend plus uniquement des vêtements techniques, mais un véritable style de vie outdoor premium.

Cette stratégie permet à Moncler de rester pertinent tout au long de l’année. Ainsi, la marque n’est plus dépendante de la saisonnalité hivernale et est désormais pertinente 365 jours par an.

Le déploiement du réseau de vente illustre parfaitement l’ambition de Moncler. La croissance de la marque est passée par une ouverture soutenue de magasins, mais surtout par un changement profond de sa géographie commerciale.

Moncler est progressivement sortie des stations de ski et, plus largement, de l’univers montagnard pour s’ancrer dans les centres urbains les plus denses. Aujourd’hui, plus de 90% des points de vente sont situés en dehors des stations de ski.

Cette inflexion devient particulièrement visible à partir de 2014, avec l’ouverture de la première boutique parisienne. Désormais, Moncler est implanté dans de nombreuses grandes métropoles mondiales, avec une présence particulièrement forte en Asie. Par ailleurs, ce déploiement s’appuie de plus en plus sur des magasins détenus en propre (on parle de modèle Direct-to-Consumer ou DTC), un choix stratégique sur lequel nous reviendrons plus tard.

Pour autant, cette urbanisation du réseau ne s’est pas faite au détriment de l’ADN de la marque. Moncler n’a pas renié ses origines et a même renforcé sa présence dans les stations de ski les plus prestigieuses au monde. Des boutiques comme celles de Megève ou Courchevel ne sont pas de simples lieux de vente. Elles agissent comme de véritables vecteurs de légitimité. Elles mettent en scène la ligne Moncler Grenoble, la plus technique, et rappellent au client urbain que, si sa veste est élégante en ville, elle est avant tout conçue pour affronter des conditions extrêmes en montagne.

Cette cohérence entre héritage technique et désirabilité urbaine se retrouve directement dans la structuration de l’offre. Celle-ci s’articule autour de trois piliers complémentaires, chacun jouant un rôle précis dans la stratégie de la marque : Moncler Collection, Moncler Grenoble et Moncler Genius.

Moncler Collection

Moncler Collection constitue le socle historique et économique de la marque. Il s’agit de la ligne permanente et saisonnière classique, qui représente la majeure partie du chiffre d’affaires. On y retrouve l’ensemble du prêt-à-porter de luxe, les accessoires, et bien sûr, les doudounes iconiques qui ont fait la renommée de Moncler.

Depuis son lancement, cette ligne repose sur la volonté de limiter la volatilité inhérente aux cycles de la mode. L’objectif est de proposer des pièces intemporelles, achetées et réachetées année après année, avec une saisonnalité aussi réduite que possible. Moncler Collection s’inscrit ainsi davantage dans une logique de classiques durables que sur des tendances éphémères.

En parallèle, et bien que leur contribution au chiffre d’affaires reste encore marginale, Moncler a poursuivi sa diversification via des licences stratégiques confiées à des leaders mondiaux dans leur domaine.

La division parfumerie a ainsi été déléguée au groupe français Interparfums, qui prend en charge l’ensemble de la chaîne de valeur, de la création olfactive à la distribution internationale.

De son côté, l’activité lunetterie est opérée par EssilorLuxottica, acteur franco-italien de référence, un choix particulièrement pertinent pour des produits exigeants comme les masques de ski ou les montures solaires.

À première vue, cette approche peut sembler paradoxale pour sa volonté de contrôler l’ensemble de la chaîne de valeur. En réalité, la parfumerie et l’optique nécessitent des savoir-faire industriels, des capacités de production et des réseaux de distribution très spécifiques. En s’appuyant sur ces partenaires, Moncler peut étendre son univers lifestyle tout en limitant les risques industriels et logistiques.

Moncler Grenoble : l’identité alpine

Lancée en 2010 à New York, la collection Moncler Grenoble incarne le retour assumé de la marque à ses origines. À travers cette ligne, Moncler réaffirme son ADN montagnard, tout en l’inscrivant dans une lecture plus contemporaine, premium et résolument lifestyle.

Le choix du nom n’a rien d’anodin. Il fait écho aux racines iséroises de la maison et à l’héritage des Jeux olympiques d’hiver de 1968, organisés à Grenoble

Cette collection regroupe les pièces les plus techniques de l’offre Moncler, conçues pour l’alpinisme et le ski intense. Les vêtements intègrent des standards de performance élevés (imperméabilité Gore-Tex, zips étanches…) mais aussi des dispositifs de sécurité comme les réflecteurs RECCO, indispensables pour localiser des skieurs ensevelis sous une avalanche.

À travers Moncler Grenoble, Remo Ruffini a replacé l’héritage alpin au centre de l’identité de la marque. À l’image d’un Hermès qui a toujours veillé à préserver sa légitimité dans la sellerie, Moncler devait réaffirmer son savoir-faire historique en haute montagne. Même si cette ligne ne représente qu’une part limitée du chiffre d’affaires, estimée entre 5 et 10%, son rôle est avant tout symbolique. Elle rappelle que, derrière la marque de luxe urbain, Moncler est avant tout une marque de haute montagne.

Moncler Genius : casser les codes

À l’opposé de cette logique de préservation de l’ADN, Moncler Genius s’inscrit dans une démarche d’expérimentation.

Alors que l’industrie de la mode repose traditionnellement sur deux grandes collections annuelles, Moncler a choisi de faire voler ces codes en éclats. Avec Genius, la marque privilégie des drops réguliers, souvent mensuels, sous forme d’éditions limitées. Cette approche permet de s’affranchir de la saisonnalité et de s’adapter au rythme accéléré des attentes de sa clientèle, tout en maintenant un flux constant de nouveautés.

Depuis son lancement en 2018, Moncler Genius a multiplié les collaborations avec des figures majeures de la culture contemporaine. Des artistes comme Pharrell Williams (impliqué très tôt dans le projet) ou Alicia Keys ont apporté leurs univers respectifs à la marque. Cette logique d’ouverture s’est même étendue à l’automobile, avec des collaborations spectaculaires avec Mercedes-Benz, allant jusqu’à la commercialisation ultra-exclusive d’un Classe G revisité selon les codes de Moncler, réservé à une clientèle VIP.

Là où Moncler Grenoble sanctuarise l’héritage alpin, Moncler Genius explore sans cesse de nouveaux territoires créatifs. Chaque collaboration devient un événement à part entière, souvent mis en scène lors de lancements monumentaux à Londres ou Shanghai.

Enfin, bien que Genius ne représente pas le cœur du chiffre d’affaires (environ 10%), son rôle est d’alimenter la désirabilité de la marque.

Stone Island : un véritable relais de croissance ?

Malgré le succès spectaculaire de Moncler, Remo Ruffini avait pleinement conscience que pour assurer l’avenir du groupe, il lui fallait au-delà de l’outdoor premium. C’est dans cette logique qu’intervient, en 2021, le rachat de Stone Island.

Avec Stone Island, Moncler met la main sur une marque très différente, capable de capter un public d’initiés que la marque Moncler, y compris via Genius, ne touchait que marginalement.

Le succès de Stone Island repose sur un véritable travail de laboratoire. Sa signature historique tient en une technique : le Garment Dyed, ou teinture en pièce. Une approche radicalement différente des standards de l’industrie textile.

En général, dans l’industrie textile, les fils sont teints, puis coupés et assemblés pour obtenir le vêtement final. Stone Island a choisi d’inverser totalement la logique. Le vêtement est d’abord conçu intégralement, dans un tissu blanc, puis plongé dans un bain de teinture une fois assemblé. Cette méthode, beaucoup plus complexe, explique pourquoi peu de maisons osent s’y aventurer.

Le traitement thermique provoque un rétrécissement du textile, obligeant les équipes à concevoir des tailles à blanc surdimensionnées pour obtenir, après teinture, un tombé parfaitement ajusté. La difficulté augmente encore lorsque plusieurs matières (nylon, coton, fibres métalliques…) doivent être teintes simultanément, dans un seul bain, pour un rendu homogène. On est ici bien plus proche de la chimie appliquée que de la mode traditionnelle.

En contrepartie, le Garment Dyed permet d’obtenir des nuances impossibles à reproduire autrement, avec cet aspect patiné et tridimensionnel unique, particulièrement visible sur les coutures et les fermetures éclair. C’est dans ce laboratoire que sont nées des pièces iconiques comme l’Ice Jacket, capable de changer de couleur selon la température, ou encore des vestes réfléchissantes intégrant des milliers de micro-billes de verre.

Aujourd’hui, Stone Island ne représente qu’environ 13% du chiffre d’affaires du groupe. En 2025, la marque affiche un chiffre d’affaires de 402 millions d’euros, quasiment stable par rapport à l’année précédente.

À première vue, cette stagnation peut interroger. En réalité, elle masque une transformation profonde du modèle Stone Island depuis son intégration au sein de Moncler. Le choix a été de sacrifier le volume à court terme pour protéger l’ADN de la marque. 

Concrètement, cela s’est traduit par une réduction volontaire de l’exposition au wholesale (réseaux de distribution non controlés par l’entreprise). En 2024, ce canal a reculé de 19%, conséquence directe de la fermeture de certains comptes jugés non alignés.

En parallèle, la dynamique est nettement plus favorable sur le Direct-to-Consumer. Les ventes en propre, via les boutiques et le digital, ont progressé de 16%, confirmant la pertinence de ce repositionnement.

C’est donc moins une stagnation qu’une bascule. À mesure que le poids du wholesale diminuera, le DTC deviendra le principal moteur de croissance pour Stone Island.

Cette réduction volontaire du nombre de revendeurs, stratégie désormais partagée par les deux marques du groupe, répond à l’objectif de reprendre le contrôle de l’expérience client.

Cette stratégie de réappropriation s’inscrit d’ailleurs en parfaite adéquation avec l’évolution récente du marché mondial du luxe. Selon les analyses de McKinsey, le moteur de croissance du secteur a profondément changé de nature. La dynamique n’est plus tirée par la clientèle dite aspirationnelle, mais par une base beaucoup plus restreinte et nettement plus solvable, l’ultra-élite.

Les estimations sont sans appel : entre 2023 et 2027, 65 % à 80 % de la croissance du luxe devrait provenir des high spenders et ultra-high spenders, ces clients dont les dépenses annuelles dépassent les 10 000 euros. Bien qu’ils représentent une minorité en volume, ils constituent désormais le véritable socle de résilience du secteur.

Dans ce contexte, le contrôle direct du réseau de boutiques devient un levier stratégique central. Pour Moncler, c’est le seul moyen d’être plus proche de cette clientèle exigeante, de personnaliser la relation, et de proposer une expérience à la hauteur de leurs attentes, au-delà du simple produit.

Répartition géographique

L'activité du groupe Moncler repose sur un équilibre géographique stratégique, bien qu'elle reste, à l'image des grands noms du luxe, très dépendante du dynamisme asiatique qui représente près de 48 % de son chiffre d'affaires global.

L’Asie : le centre de gravité

L’Asie est de loin la région la plus importante pour Moncler. La marque y bénéficie d’une aura particulièrement forte au Japon, en Corée du Sud et en Chine. Dans ces marchés, Moncler n’est plus seulement perçu comme un fabricant de doudounes techniques, mais comme une véritable marque de statut social, malgré les difficultés économiques actuelles en Chine.

En effet, alors que l’ensemble du secteur subit un net ralentissement, Moncler parvient à mieux résister que la majorité de ses pairs. Si les acteurs du quiet luxury comme Hermès ou Brunello Cucinelli restent les références en matière de solidité, Moncler se positionne juste derrière.

Là où certains groupes, notamment Kering ou LVMH sur certaines marques, voient leur clientèle chinoise se détourner par manque de désirabilité, Moncler conserve une base de clients extrêmement fidèle.

Il faut néanmoins se rendre à l’évidence, il n’y aura pas de “prochaine Chine”. L’époque d’un marché unique, massif et rapidement conquérable par les maisons occidentales semble révolue. Le luxe ne doit plus chercher un nouveau continent relais, mais apprendre à naviguer dans un paysage beaucoup plus fragmenté.

L’Inde, souvent citée comme le prochain relais de croissance, illustre parfaitement cette complexité. Si sa démographie et l’émergence d’une classe aisée font rêver, le pays reste encore freiné par des droits de douane élevés et un manque d’infrastructures adaptées pour accueillir les grandes maisons de luxe dans des conditions comparables à celles des marchés matures.

Chez Bourseko, nous pensons que l’avenir du luxe sera plutôt une croissance morcelée, répartie entre plusieurs poches de dynamisme, par exemple en Thaïlande, en Malaisie, au Vietnam, mais aussi au sein de l’élite ultra-riche indienne.

Dans ce contexte, malgré des discours parfois très optimistes sur ces marchés émergents, il paraît peu probable de retrouver un jour des rythmes de croissance comparables à ceux observés en Chine entre 2019 et 2023, où le marché progressait à un rythme exceptionnel de près de 18% par an.

Europe : une belle vitrine pour la marque 🇪🇺

Avec environ 39 % du chiffre d’affaires total, la zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique) constitue bien plus qu’un simple marché pour Moncler. C’est avant tout le terrain sur lequel la marque construit et entretient son prestige, au contact direct de sa clientèle la plus exigeante.

Contrairement à d’autres régions, l’Europe bénéficie également d’un puissant effet de flux. Les touristes asiatiques et américains viennent y consommer l’expérience Moncler “à la source”, ce qui soutient un mix produit particulièrement haut de gamme et contribue à l’amélioration des marges.

Par ailleurs, il est impossible d’évoquer l’Europe sans mentionner Stone Island. Très enracinée dans la culture streetwear et terrace, notamment en Italie, au Royaume-Uni et en Allemagne, la marque apporte une résilience précieuse au portefeuille du groupe. Elle a permis à Moncler de toucher une clientèle masculine extrêmement fidèle et de diversifier ses revenus au-delà de la doudoune iconique.

Amériques : encore un sacré potentiel 🇺🇸

Avec seulement 13% du chiffre d’affaires global, le continent américain reste aujourd’hui le plus petit marché du groupe. C’est paradoxalement aussi celui qui offre le plus fort potentiel de croissance pour la décennie à venir.

Malgré une croissance impressionnante de 17,5 % par an depuis 2013, le groupe marque le pas depuis trois ans. Ce ralentissement n’est pas le signe d’un désintérêt du marché, mais le résultat d’un choix stratégique assumé.

Moncler a engagé une reprise en main profonde de son réseau de distribution aux États-Unis, en réduisant fortement son exposition au wholesale. La marque a volontairement coupé les ponts avec certains grands magasins emblématiques comme Nordstrom ou Neiman Marcus. Cette transition pèse mécaniquement sur le chiffre d’affaires à court terme, mais elle est indispensable pour maîtriser l’expérience client et préserver la désirabilité de la marque.

Par ailleurs, le positionnement de Moncler aux États-Unis diffère sensiblement de celui observé en Europe. La clientèle y est plus jeune, plus urbaine et nettement plus sensible aux tendances et aux lancements de collections limitées.

En définitive, contrairement à l’Asie où Moncler est déjà bien implanté, et donc plus exposé aux ralentissements, l’Amérique représente avant tout un levier d’upside. Là où certains concurrents ont déjà atteint un certain niveau de maturité, Moncler a encore un potentiel significatif dans cette zone géographique.

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